Manejo de conflictos
clase vista: 6/julio/16
Objetivo: ofrecer un método práctico que les permita a los participantes
prepararse para la toma de decisiones,
poder analizar en forma eficiente y práctica, lo que sucede durante las
negociaciones, desarrollar la
capacidad para entender
y manejar conflictos y
situaciones difíciles y plantear un enfoque de negociación estratégica para que
los gerentes se capaciten en la resolución de conflictos y el logro de los
objetivos propuestos.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del
management, como una de las habilidades principales que debe tener un
directivo, en cualquier área que se desempeñe.
Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento
organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales,
que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de
las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses,
valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los
conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados
con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos,
grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos
últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una
forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos
organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los
funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al
funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los
que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia
supervivencia de la organización.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos
y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de
conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de
confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la
identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que
hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la
competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión
de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación
que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de
resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre
competencia y conflicto cuando señala “…Existe competencia, cuando las metas de
las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre
sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente,
uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la
obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia.
Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto…”.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia
Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los
especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres
métodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que
puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran:
sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que
demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de
“amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar
confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de
conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la
mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo
transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como
“árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas
partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.}
3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la
inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y
de los cambios que resulte necesario realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto
están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo
en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas
habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna,
entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las
organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están
distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas
comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas,
jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la
interdependencia de trabajos; así como las diferencias interpersonales en valores,
posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un
poema de Martí en el que dice:
“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no
tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni
talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra
de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le
envidie”.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
Que la envidia es una fuente de conflictos, y
Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede
ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que
pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas
clasifican las posibles causas de conflictos en una organización de la
siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por
diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o
procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos
de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las
tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas,
así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes
partes.
2. Conflictos estructurales
Por la percepción de autoridad y poder desiguales;
distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la
cooperación. En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que
se recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y
responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles;
establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las
partes; modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más persuasión.
3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones;
diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores específicos
diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse
a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos,
estimular esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o
que estimulen la eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del
problema en términos de “valores”.
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos
reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos
están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales
e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de
sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de
estructura y de roles.
5. Conflictos de información
Por ausencia o limitaciones de información; diferentes
criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los procedimientos de
valoración, de las decisiones y de las situaciones. En estos casos, las
posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los
datos más importantes; precisar el proceso de recolección y distribución de
información; utilizar expertos “opiniones externas”.
Técnicas para resolver conflictos
El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas
como: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalidad,
intenciones, comportamiento y resultados. En este informe se hablará de las
últimas tres etapas; ya que las intenciones median entre las percepciones y las
emociones de las personas y su comportamiento.
Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada
manera.
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se
centra en la conducta, porque es en la que los conflictos se vuelven visibles;
esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en
conflicto.
Para obtener un resultado, el razonamiento de acción y
reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas
pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño de
grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.
Se dará a conocer las Técnicas para resolver conflictos como
son: solución de problemas, metas de orden superior, ampliación de recursos,
evasión, allanamiento, arreglo, mandato, modificar la variable humana y
modificación de las variables culturales; así como las Técnicas de estimulación
de conflictos, en las cuales influyen: la comunicación, traer gente de fuera,
reestructurar la organización y nombrar un crítico deliberado de la postura de
la mayoría de los miembros.
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la
gente tiende a eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es
la existencia del conflicto sino su mala gestión. Con carácter general podría
afirmarse que: un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, más
todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos
es un equipo condenado a morir.
Intenciones
Las intenciones median entre las percepciones y las
emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones
de actuar de determinada manera.
Las intenciones se manejan como una etapa aparte, porque uno
tiene que suponer las intenciones de los otros para saber cómo responder a su
comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte
contribuye a la otra las intenciones equivocadas. Además, por lo regular hay
una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de
manera que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas.
Competencia
Cuando una persona trata de satisfacer sus propios
intereses, cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se
dice que compite.
Por ejemplo: cuando tenemos la intención de conseguir
nuestra meta sacrificando la del otro, tratar de convencer al otro de que
nuestra conclusión es la correcta y de que la suya está equivocada y tratar de
hacer que alguien acepte la culpa de un problema.
Colaboración
Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de
satisfacer completamente los intereses mutuos, tenemos cooperación y la
búsqueda de un resultado beneficioso para todos. Al colaborar, la intención de
las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder
en varios puntos de vista. Por ejemplo: el intento de hallar una solución en la
que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una solución en
la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una
conclusión en la que se incorporen las ideas válidas de las dos.
Evasión
Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere
retraerse o suprimirlo. Por ejemplo: tratar de ignorar un conflicto y evitar a
las personas con las que no se está de cuerdo.
Cesión
Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estaría
dispuesta a poner los intereses de éste antes que los suyos propios. Dicho de
otra manera, con el fin de mantener la relación, una parte está dispuesta a
sacrificarse. Por ejemplo: la voluntad de sacrificar una meta propia para que
la otra parte consiga la suya, respaldar la opinión de otra persona a pesar de
tener reservas y perdonar a alguien una falta así como tolerar otras.
Llegar a un acuerdo
Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se
comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un
acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados, sino la disposición a
razonar la causa del conflicto y aceptar una solución que da una satisfacción
incompleta a los intereses de las dos partes. Por lo tanto, la característica
que distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo. Por
ejemplo: la disposición a aceptar un aumento de dos dólares por hora en lugar
de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de
la culpa por una falta.
Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las
partes de un conflicto, pues definen el objetivo de cada una. Ahora bien, las
intenciones de las personas no son fijas. A veces cambian en el curso de un
conflicto por que vuelven a plantearse los conceptos o por una reacción
emocional al comportamiento de la otra parte. Las personas tienen preferencias
sobre las cinco intenciones de manejo de conflicto, recurren constantemente a
ellas y pueden pronosticarse muy bien a partir de una combinación de
características de personalidad e intelectuales.
Conducta
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se
centra en la conducta, porque es en la que los conflictos se vuelven visibles.
En la etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las
partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte
por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condición de
estímulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo
o falta de conocimiento, a veces los comportamientos se desvían de sus
intenciones originales.
Ayuda pensar que la conducta es un proceso dinámico de
interacción. Por ejemplo: si usted me exige algo. Yo le respondo discutiendo.
Si usted me amenaza. Yo le devuelvo la amenaza, y así sucesivamente.
En la gama de intensidad de los conflictos se puede
visualizar las conductas conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de
alguna parte de esta gama. En la parte inferior se encuentran los conflictos
caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensión. Un
ejemplo sería, el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de
defender el maestro. La intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se
asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Hay que dar por hecho
que los conflictos que se encuentran en la parte superior son disfuncionales.
Los conflictos funcionales están aislados en la parte inferior de la gama.
Resultados
El razonamiento de la acción y reacción entre las partes en
conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el
conflicto termina en una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales, si
lo obstaculizan.
Resultados funcionales
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación alienta el interés y la
curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar
tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Las pruebas indican
que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer
que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo
aquello que son inusuales o que defiende la minoría. Los conflictos son un
antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite que el grupo dé trámite
pasivamente a decisiones que quizá se funden en proposiciones débiles, una
consideración inadecuada de las alternativas necesarias u otras fallas.
La compañía General Motors sufría problemas por falta de
conflictos funcionales, la compañía ascendió individuos sumisos, leales a GM
hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la compañía. En su
mayoría, los administradores eran homogéneos: blancos conservadores criados en
el medio oeste estadounidense y reacio al cambio. Además, al escoger a los
ejecutivos de la compañía en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar
con las filas de GM, la compañía los distanció de puntos de vista conflictivos.
Hay pruebas que los conflictos también guardan relación
positiva con la productividad. Se demostró que entre los grupos establecidos,
el desempeño tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros, que
cuando los acuerdos son bastante generales.
Resultados disfuncionales
La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven
los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Una abundante bibliografía
documenta cómo los conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la
eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos deseables están el
retardar la comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las
metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. Los conflictos
paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia. (Jiménez, 2006)
Ejemplo
Cómo crear conflictos funcionales
Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia.
Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aunque la administración las haya rechazado.
Conclusión
Como conclusión de lo antes expuesto, tenemos que cuando un
grupo se enfrenta a un conflicto, algunos quieren a toda costa una situación en
la que todos ganen, otros buscan la solución óptima, unos más quieren escapar,
algunos otros quieren ser cuidadosos y todavía otros pretenden dividir la
diferencia.
Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de las
cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la
re evaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de
que el grupo responda al cambio.
Muchas personas y compañías piensan que el enfrentarse a un
conflicto es algo negativo que no debería de existir pero es completamente
erróneo, ya que si se encamina el conflicto de una manera positiva, se
obtendrán resultados inimaginables. Cuando existe un conflicto, quiere decir
que los individuos están en constante competencia y obviamente eso hace que se
vea reflejado en el desempeño de sus actividades, ya sea aportando nuevas
ideas, innovando productos, su manera de trabajar, etc., siempre estarían
viendo la manera de competir uno con otro y eso es benéfico para la empresa. (Cecilia, 2006)
Actividad en clase
¿Cuál de estas cinco fuentes de poder interpersonal manejas y
porque? (Poder de premiación – Poder coercitivo – Poder legítimo – Poder experto
– Poder referente)
Yo manjaría el poder de premiación ya que si logran el
objetivo creo yo que merecerían un bono extra ya sea monetaria mente hablando o
con vales de despensa o poniendo al trabajador de año.
Bibliografía
Codina Jiménez, A. (04 de 11 de 2006). Manejo de
conflictos, habilidad básica del directivo. Recuperado el 05 de 07 de
2016, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/manejo-de-conflictos-habilidad-basica-del-directivo/
López Villegas, A. (29
de 03 de 2011). Técnicas de negociación y manejo de conflictos.
Recuperado el 05 de 07 de 2016, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/tecnicas-de-negociacion-y-manejo-de-conflictos/
Nancy Cecilia, N. C.
(04 de 06 de 2006). Técnicas para resolver conflictos. Recuperado el
05 de 07 de 2016, de gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-resolver-conflictos/
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